家樂福接受騰訊、永輝入股 這家在中國節節敗退的公司手中還剩下什么？

1 月 23 日，家樂福宣布已和騰訊、永輝簽訂初步的股權投資意向書，投資金額和持股比例并未公布，但家樂關注未來的線下沙龍信息福還是家樂福中國的最大股東。 本項投資結合了家樂福的全球零售專知、騰訊的出色技術和永輝的豐富運營經驗，特別是在生鮮行業的深厚知識積累。 家樂福在公告中說。

這與之前甚囂塵上的傳聞略有出入。僅僅 5 天前，法國媒體《回聲報》說家樂福正打算出售中國區業務，并指出買方為阿里巴巴、歐尚。2017 年 12 月 21 日，法國媒體 Capital 援用匿名人士消息稱家樂福已聘請3家投行，研究剝離中國、阿根廷及波蘭市場業務的方案。不過這些消息都立即被家樂福否認了。

反正業界都在這么傳。 招商證券零售行業的1位分析師告知《好奇心》， 其實家樂福很早就想賣了。可能接觸了阿里也接觸了騰訊，價格上有1些分歧。 《財經》雜志也宣稱掌握了獨家消息：在和騰訊談判前，家樂福曾計劃將中國業務整體出售給阿里，但阿里選擇了入股具有大潤發和歐尚的高鑫零售，家樂福迅速啟動和騰訊的談判，并在兩個月內就達成了交易。

在面臨虧損壓力的時候，跨國公司選擇離開并放棄中國市場的案例其實不少見，特別是在 2017 年退出中國的跨國公司數量繁多，也增加了傳聞的真實感。更何況，家樂福早有類似的跡象：2007 年家樂福中國以削減本錢為基礎開啟的集權改革，就曾被解讀為和家樂福第1大股東、法國億萬富翁 LVMH 掌門人伯納德 阿諾特希望將家樂福變成 提款機 、 在中國區削減更多的本錢支持海外市場的發展 有關系。

1 月 18 日，家樂福6個月內第2次下調了 2017 財年盈利預期：預計 2017 年收入增長 1.6% 至 882 億歐元（此前的增速口徑是 3%），經營利潤降落 15% 至約 20 億歐元。拖累家樂福的主要就是中國市場，其中法國同店銷售增長 0.8%，亞洲降落 3.7%，中國降落 5.5%。財報中，家樂福直接把 2017 形容為 艱巨的1年（A difficult year） 。

從我們長時間監測的數據來看，家樂福在中國5大零售商表現是明顯處于弱勢的。 凱度消費者指數（Kantar Worldpanel）大中華區總經理虞堅接受《好奇心》采訪時表示， 家樂福去年全年來講第4位，但第4季度（的市場份額）已低于永輝。

家樂福中國的市場份額從 2012 年起就不斷降落。2009 年家樂福內地市場銷售額被大潤發趕超，2010 年門店數量被沃爾瑪超過。大潤發 2016 年的單店事跡為 2.64 億元，而家樂福則為 1.58 億元。相比之下，此次入股家樂福中國的永輝是最近幾年來市場份額躥升最快的超市企業，2017 年，永輝超過百聯團體成為中國第5大零售商。

公布中國區交易的同時，家樂福全球還給出了1份 家樂福 2022 轉型計劃，包括簡化、開放的組織結構（法國總部裁員 2400 人、簽署新的合作關系）；每一年拿出 20 億歐元用于提升商品競爭力，同時至 2020 年減少 20 億歐元本錢，關閉旗下迪亞每天（Dia）超市 273 家門店；建立全渠道銷售絡、發展新業態；調劑服務架構，主要加強生鮮品類，目標 2022 年生鮮產品消費者增加1百萬。

家樂福不會離開中國！ 雖然家樂福亞太地區總裁唐嘉年（Thierry Garnier）不久前用中文強調了這1點，但家樂福在中國讓渡權利已無庸置疑。

關鍵最后誰說了算才是重點。 1位不愿具名的前家樂福高管表示，這有點像是當年英國 Tesco 收購康師傅的 Hymall（后來的樂購）、北方物美收購卜蜂蓮花，走的都是逐漸參與接收的門路。

家樂福全部中國都是它的包袱。1年虧幾個億。未來看不見曙光。做了 easy 家樂福、做了電商都不溫不火，長租約也快到期了，人工本錢繼續上升，將來虧損愈來愈大。法國人長時間霸占最高的位子，精英都跑了。我只能說，家樂福如果自己做就完全沒有機會了。 這位前高管猜想，從公布的轉型計劃看，家樂福未來也許會把中國當作全球轉型的參照。

關于中國市場虞堅也有類似的觀點： 中國是亞洲除韓國之外電商增長最快的，所以家樂福的步子要走得非常大，1條更加不1樣的路，才能保持市場地位。

進入中國 23 年的法國超市家樂福仿佛真的要下定決心改革。問題是，節節潰退的家樂福中國手中還剩下幾張牌？

1個可能還是不錯的產品展現渠道

1995 年，家樂福是最早將 大賣場 這個業態引入中國的零售商，在那個渠道單1的年代，家樂福1并帶來還有1套它在發展中國家的商業模式：通過向供應商收取通道費（也叫進場費），占壓貨款，賺取后臺利潤，從而實現低本錢的快速擴大。

強大的渠道壟斷優勢讓大賣場的采購人員 1個個面南背北 ， 伊利、蒙牛都求著進家樂福、進沃爾瑪 。1款新產品擺到家樂福的貨架上，就像如今出現在天貓的開屏廣告上，是地位的意味、銷售（流量）的保證。

圖片來自法新社

家樂福的通道費連年上漲。有報導稱，2010 年時已從前幾年的 12.5% 漲到 21%， 逼近供應商生存底線 。同年年底，康師傅希望給部份方便面提價 10% 遭到家樂福謝絕，康師傅隨即在全國范圍內停止向家樂福供貨。更早之前，紙制品行業、炒貨行業都曾因通道費太高對家樂福進行聯合抵制，行業1度流傳著1句話： 進超市是找死，不進超市是等死。

但隨著銷售、營銷渠道的多元化，消費者需求的升級，以性價比、1站式購物為特點的大賣場業態不再1家獨大。

脈動 2015 年的新品隨悅、蒙牛的高端定制奶 嗨 Milk 、恰恰瓜子的新包裝 萌武俠 、桂格高纖燕麥乳、護舒寶液體衛生巾等品牌新品 都選擇了線上首發。

利用互聯作為產品發布的首個渠道，可以快速得到消費者反饋，用數字化手段迅速和消費者建立聯系，試錯本錢也更小。 虞堅說。

不過，新產品在上雖然能夠積累口碑，但能夠觸達的消費者仍然有限，特別是電商滲透率還沒有那末高的低線城市。虞堅認為，1個新品牌要構成大范圍銷售躍升的話，現在看來，還是要轉陣線下。

比如最早只在平臺上銷售的廣州酸奶品牌 簡愛裸酸奶 ，最近也開始進駐如盒馬鮮生這樣的實體超市。 這取決于品類。對那些需要有更多實體門店進行試吃、體驗的品牌，家樂福大賣場還是不錯的渠道。

大賣場作為渠道的價值，過去更多是為新產品實現 從 0 到 1 引爆的進程，如今承當更多的多是有了初步消費基礎以后的范圍化擴大，這對1個新創或成長中的品牌來講，仍然相當重要。

1條在中國市場不太充分的全球供應鏈

5⑴0 年前，在家樂福能找到很多進口食品：法國葡萄酒、奶酪、標著英文的包裝食品，這些中國消費者從未接觸過的商品，吸引了最早的那批中產階級消費者，驅動他們每周都去家樂福購物。

但如今進口商品成為電商平臺習以為常的標配，而大賣場過去用來帶流量，卻不太賺錢的生鮮品類成了零售商抵抗電商的最后1道防線。

家樂福早年為了加速在中國擴大，賦予各區域店長極大的自主權，除全球和寶潔這樣的公司簽訂的合約，其他商品都由當地員工自行采買，也沒有配送中心，所有商品均由當地供應商直接送至家樂福門店的倉庫。

這類輕資產的模式1方面讓家樂福在中國迅速站穩腳根，但也讓家樂福失去了在本地整合供應鏈的進取心。

這類情況下人是容易陶醉的。 家樂福不愿具名的前高管說， 沃爾瑪在美國、家樂福在法國都有自己的供應鏈，但到了中國走的都是 2房東制 ，這個機會失去了就很難再賺回來。是中國的電商朝替他們做了買手制，自建了物流。永輝的話，當年很難生存，農改超越生，自采自購，在生鮮供應鏈這1塊建立了很深的護城河。

關于永輝依托生鮮產品取得的優勢，我們曾在這篇報導中詳細做過分析，從 2015 年開始，永輝就延續用融資拿到的錢加固供應鏈上游，這是往后開發自有品牌，進1步緊縮本錢的基礎。

而家樂福直到 2015 年才開始具有真正屬于自己的配送中心，并集中采購權。 當年家樂福大潤發1年賺幾10個億，供應商1年賺1億不到。現在反過來了，乃至虧本了。但當時如果你把伊利買下來了呢？

固然，理論上來講家樂福的全球供應鏈仍然具有巨大的價值，永輝曾花了很大的精力和時間去開發并搭建國際供應鏈資源。在這次的投資方騰訊和永輝眼中，家樂福也具有更先進的商品管理能力和經驗。

不過在家樂福亞太區總裁唐嘉年看來，家樂福中國仿佛在生鮮品類之外還有另外1條也是捉住市場必備要素前途。他在 1 月早些時候接受上海商學院教授顧國建的會面時表示，中國的新零售是從突破生鮮線上線下貫通開始的，但他認為 美好生活不可能僅僅只有下單和吃海鮮 ，并流露，家樂福正在和法國設計師 Oliver Saguez 合作，打造1家全新的大型超市，目標客群是高級白領以上的城市中心人群，預計在今年 3⑷ 月開張。

1塊曾贏得中產消費者青睞的招牌

全新大型超市 的詳細計劃還沒有公布，唯1能肯定的是，家樂福的那塊招牌確切還有1定的影響力。

家樂福在中國的門店更多開在經濟較富庶的12線城市。其 1995 年進入中國市場前的分析報告指出： 中國最大的消費群體是新生的中產階級，人數大約為 1.5 億，年收入在 1500⑶000 美元之間，容易接受新產品。

這是大多數外資企業在中國的拓展順序，從12線城市開始逐步下沉。但家樂福介紹到中國的大賣場業態在12線城市受歡迎的時間遠沒有它在法國那末久長。

和沃爾瑪的 省心價 不同，家樂福1直采取的是 高低價 策略，對4種屬性不同的商品采取不同定價策略，從而獲得利潤和銷售額的平衡。其中非價格敏感型的產品和進口商品，就是家樂福過去贏得中產階級青睞的關鍵。

已對進口商品不買賬的顧客如今由于 活海鮮 走進了盒馬鮮生和永輝的超級物種，但是生鮮是最貼近消費者生活的品類，很多人未必會去大賣場購買生鮮，要計劃時間、找停車場、走進去逛

現在擺在家樂福眼前的問題是，面對已經過消費主義多年熏陶的另外1批中產消費者，它們要去哪里找到新的 獨家產品 ？

開始多元化的業態：精致化的賣場和 39 家便利店

2015 年 11 月，家樂福在北京望京4元橋附近開了1家亞洲最大的旗艦店，也是第1家 自持物業的購物中心 。

購物中心里的大賣場比其他的家樂福更大，約 11600 平米，商品種類功能豐富，租賃面積則是大賣場的3倍，入駐了近 100 家品牌、餐飲。這家店同樣成為 2015 年 CEO 唐嘉年公布的1系列中國區轉型計劃的1部份，此時距離他上任已是第4年。

巨大的家樂福購物中心并沒有被大范圍復制，而是變成了后來精致化家樂福門店的雛形，首家于 2017 年 1 月在上海成山路開業，是家樂福進入上海 21 年來的第 31 家店。僅 6000 平米的賣場區域，搭配面積更大的租賃區和休閑區，里面還出現了咖啡吧、顧客休息區、冰塊機、直飲水機、自助打包、燈泡測試等新設施，3樓還引進了1家電影院，從功能看，也和小型購物中心類似。

被稱之為 緊湊型 的賣場業態也出現在沃爾瑪武漢、昆明的兩家實驗店鋪 擺設風格都有所改變，貨架與人同高，不再銷售大家電，商品分類標識盡可能簡化。家樂福此前公然表示，這類重視顧客體驗的賣場會延續到所有12線城市新開門店。

2015 年的4元橋家樂福購物中心實際上還指出了另外一個問題，即家樂福在中國的門店大多數都是租賃的，這意味著進入中國 23 年的家樂福許多當初簽下的租約面臨到期，不管是遷址還是租金翻倍，都是對老店不小的打擊。2013 年 11 月的 中國零售領袖峰會 上，唐嘉年曾宣布計劃加大拓展自持物業的門店數量。

唐嘉年的那次轉型計劃還包括全新的便利店業態：2014 年 11 月，家樂福中國首家 Easy 家樂福 在上海開業，單店面積 160⑷00 平米，商品種類約 4000 種，目前在上海及無錫共開了 39 家。

easy家樂福，圖片來自聯商

根據家樂福的 2022 年計劃，目標要在未來 5 年內在世界各大城市開最少 2000 家便利店。事實上，相比家樂福在中國單1的大賣場業態，其在歐洲的業態豐富很多，除大賣場，也有便利店和折扣超市。 單1業態的話是很難防御進攻的。 虞堅說。 特別是大賣場的靈活性比較缺少，不像 500⑴000 平米（的業態），難以重新改造做其他的用處。

家樂福的前高管則表示，他不太看好 Easy 家樂福。 做大賣場的人，他是合適做大賣場的，去做小賣場，根本不知道它的 Know How 在哪里，精細化運營和軍團化作戰本身就是兩種經營管理機制。

從選址、布局和 SKU 數量來看，Easy 家樂福更像是 永輝生活 那樣的社區便利店。

自永輝 2015 年創辦負責新業務探索的子公司 永輝云創 以來，到 2017 年第3季度，永輝生活已開了 102 家，換句話說，多花了半年的 Easy 家樂福拓展速度其實不快。

家樂福目前的改變和新業態我覺得都需要更長的時間看到效果，需要上百家、上千家，特別是便利店這個對范圍效益要求非常高的零售模式來講。 虞堅說，在目前家樂福的改變很難迅速見效的情況下，選擇和騰訊、永輝合作也許更能看到1些短時間的回報。

1個全國性市場，和范圍化的價值

從排名第1的高鑫零售（大潤發+歐尚）也只占 8.2% 的市場份額來看，這是1個市場比較分散的行業。

中國各個地方的消費者偏好都不同，太過集權的話不怎樣見效，但太分散也難以構成范圍化效益。 虞堅說，家樂福門店集中在12線城市，但沒有太偏某個區域性發展，在全國市場的布局比較均衡。

不管對想要對抗阿里的騰訊，還是正在加速跨區域擴大的永輝來講，家樂福都意味著1個現成的全國市場，如果通過這次合作可以產生新的火花，范圍效益還是會發揮出它 薄利多銷 的優勢。

只有范圍化的采購才能夠壓低價格，沃爾瑪正是靠著不斷 壓榨供應商 、用大額穩定的定單誘使他們1起削減本錢、壓低利潤才能實現 每天低價 。

根據家樂福的新增門店情況、和電商沖擊下對照高鑫零售的增速，招商證券的零售行業分析師認為： 家樂福的價值1個是品牌，1個是全國性的門店數量。供應鏈的運營能力是不如大潤發和沃爾瑪的。

300 多家門店是個很大的范圍，這是家樂福深耕中國市場 20 多年的成果。 不愿具名的家樂福前高管說， 對永輝來講，這意味著1次巨型的擴大，而家樂福的人員儲備也是1筆資產。 如今電商和傳統零售商正在相互挖角人材。 如果（以后）永輝能夠在人事上溫和參與，并鑒戒和納入家樂福的現代企業管理制度，應當還是不錯的。

不過永輝的股價并沒有大幅上漲，說明資本市場對此的看法也比較糾結。

來的晚了，但總算要加大投入的電商業務

家樂福全球的 2022 年計劃中，用于發展數字化的投入金額到那1年會到達 28 億歐元。

沃爾瑪 2016 年花了 33 億美元收購了美國上線運營僅1年的電商 ，這筆錢折算成歐元差不多是 27 億歐元不到。但斟酌到沃爾瑪還花了 15 億美元入股京東，家樂福的 28 億歐元不算1個很高的數字。

沃爾瑪的電商嘗試最早從 2011 年開始，雖然做得也不好，但經過這么多輪投資，多少也有了些線上的基因， 的開創人如今是沃爾瑪電商業務的 CEO。以后沃爾瑪還收購了4家電商，金額總計 5.11 億美元。

相比之下，家樂福中國從 2015 年 12 月才開始說要做電商，2018 年起， 家樂福上商城 宣布進入 輔以鞋帽、書包、文化用品、各類玩具、生活用品等配襯品6 個新城市，加上之前覆蓋的 12 座，到現在也才 18 個城市。

我們去年曾測評了中國市場前5的超市任何企業對利潤要求和尋求推出的電商利用，家樂福上商城的體驗是最差的。

而現如今，電商對零售業的意義也已從1個業務變成了統1的新零售。典型的永輝生活和盒馬鮮生，他們都具有比較強的 O2O 滲透能力，這就讓1家門店取得了更廣泛的獲客可能。

這個挽救墮入窘境中的中國業務，和在全球市場防御亞馬遜步步緊逼的轉型計劃，雖然晚，但總算來了。

曾零售界的黃埔軍校，如今還剩下多少可能性？

黃明端 1997 年開始做大潤發的時候，賣場設計、T 型動線、貨架、擺設、管理制度，學的都是家樂福。

家樂福有中國零售業的黃埔軍校之稱，為行業貢獻了大量的人材。1位 1999 年加入家樂福，工作了 12 年的員工在 2011 年的1篇《家樂福現狀的反思 辭職贈言》的帖子里形容了他當年從國企跳槽來家樂福面試時的心情： 心里充滿了興奮。看著幾個領導樣子的老外帶著幾個人走了出去，大家都很認真的模樣。

2017 年 12 月 1 日，家樂福合肥潛山路店停業，據報導，這是兩年內合肥家樂福關閉的第2家門店。圖片來自鳳凰

這位自稱屬于 家樂福脊梁類型 的員工寫道： 家樂福走向衰敗最根本的緣由是 人 ，門店越開越多，精英愈來愈少。

2007 年，羅國偉（Eric Legros）代替施榮樂（Jean Luc Chereau）出任家樂福中國區總裁，通過設立以城市為單位的 CCU（City Commercial Merchandise Unit，城市采購中心）逐漸收回門店權利，同時，通過制定極高的績效考核等手段控制人力本錢，許多員工薪酬不升反降，促使大批中層管理人員離職。

緊接著的 2008 年，北京奧運會的火把在法國巴黎遭不公平待遇，民眾將怒火對準作為法國企業的家樂福，大范圍的抵制活動延續近1個月。2008 年 4 月 26 日， 家樂福 1詞在百度、Google 中國、雅虎等搜索引擎被屏蔽，直到 5 月 4 日才恢復。爾后，1些地方政府本來提供給家樂福的政策優惠也愈來愈少。

2008 年因而成了家樂福在中國事跡的巔峰。用1位知情人士接受《財經》采訪時的話說，當時 錢多得用不掉，只能把門店改得好看1點，油漆用得好1點。

2009 年，大潤發內地市場的銷售額超過了家樂福，其母公司高鑫零售如今成為市占率 8.2% 的中國第1零售商。

但嚴格來講，阿里巴巴才是中國現在最大的零售企業。

對家樂福中國來講，眼下牽手騰訊和永輝多是它未來發展最好的方案，不管是電商、自建物流和供應鏈、展開便利業態和舊有門店轉型，都需要大量投入。

在互聯巨頭的參與下，過去賺1家店才開1家店的零售行業具有了史無前例的速度。盒馬鮮生的開創人侯毅不久前談如何聯合天貓改造大潤發時說： 我們解決了生鮮，還有1個商超沒解決掉，B2C 電商今天不管誰做都是燒錢的。

接受騰訊永輝投資的家樂福也許也要開始 燒錢 了。至此，除國資背景的華潤萬家，排名前5的中國零售商全部站隊互聯巨頭。

在中國經營1家全國性的零售商比在任何國家都更難，家樂福曾做得不錯。那位不愿流露姓名的家樂福前高管如此形容當年的勢頭： 那個時候帶來是新鮮的事物，海量的商品，超低價格，1下子就像旋風1樣鋪開了。

帶著流量和資金沖入零售業的互聯企業看上去要完成的仍然是同1個任務：新鮮的事物，海量的商品，超低的價格，而且要旋風1樣鋪開。

題圖來自 Pixbay

制圖：馮秀霞

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